今天继续说运营，大家常说“银行缺少运营”，但什么才是运营呢？

 

一些人说，银行缺少的是互联网运营，这是我们与互联网最大的差距短板。

 

此话听起来没错，但又似乎少了很多内容，比如互联网运营是什么样的，互联网运营是否具备前置条件，互联网运营是否能应用在银行，客户到底是否会为银行的“互联网运营”而买账？

 

回答这些问题我们可能先要回到最根本的问题，“运营什么？”

 

运营这个问题，大家普遍分为两个方面，一个方面是为了保障业务正常开展而提供的一系列保障性中后台服务。另一方面是为了业务发展而开展的前端转化拓展服务。

 

前者运营的是业务交易服务的可持续，而后者运营的是客户行为关系的可持续。大家所说的银行缺少“运营”，应该是指后者。

 

而运营客户的行为，则要区分为线上行为和线下行为两个方面。只有先分开看清楚，才能更准确的理解线上线下融合运营。

 

线下

 

我们先说线下。过往网点渠道的深度优化和开发，已经让网点从交易主导转变为服务主导，可以说银行线下的运营能力是较为完整的，甚至有过之而无不及。但问题是由于业务办理离柜化现象突出，线下的可运营资源缺失，导致运营能力无法释放，“运营能力”转向成为“销售能力”、“推销能力”。

 

这句话说出来可能有些刺耳，但是我认为线下运营资源和运营能力的失衡问题主要是由于银行过快的解决“业务排队矛盾”，而忽视了对排队人群这样的可运营资源合理应用和转化。

 

简而言之，网点服务转型与排队纾解没有打好配合，节奏没跟上。在与线下客户交互最深的时代，手握“等待”这个最痛的市场痛点需求，却没有改变客户对“网点服务和场景”的认知，提升网点的体验价值。

 

在新时代单一网点的市场影响力有限，只能等着总部去集中资源改变市场对线下的认知，总部在数字化背景下对数字渠道的关注更高，却又难以摆脱传统的网点销售依赖，自然网点的处境就变得越来越被动。

 

当然历史不可逆，只能朝前看，线下的可运营资源，正在从厅堂内，转化为厅堂外，运营的触角也需要从内转向外部。如何通过互动设备让厅堂外的人参与到互动中，通过在合作场景中的曝光向网点经营引流，成为线下更该关注的运营内容。通过对线下运营资源的整理，大致分为以下几类：

 

网点外的“门前”空间。运营方向主要为视觉与听觉的优化，带动潜在客群了解服务内容。

 

网点周边的合作商户。运营方向为权益的投放，回流为客户的线上连接，聚焦消费侧权益。

 

网点定向服务的代发企业资源。运营方向同上，不同的是聚焦存款投资侧权益。

 

ATM机具的辐射能力。现金使用走弱带来的是对ATM应用的降低，因而ATM的转型成为继网点转型的下一个重点，能否避免ATM走向网点处境取决于对ATM功能的变革，和对ATM在场景中交互能力的提升。

 

区域户外媒体的投放与场景行为运营。聚焦于户外媒体场景的运营转化，以一级行、二级行集中运营后向基层分配流量为主要方式。

 

当然有些线下运营资源并非是网点可以解决的问题，甚至有些资源也非银行自己可以解决的问题，因此引入深耕场景连接的合作伙伴，将短期连接价值最大化，是线下运营的重中之重，考验的是对运营流程的精细化设计。

 

线上

 

下面再说说线上运营。在线上数字化服务中，主要就是针对客户的数字行为，俗称“流量”。显然运营的方法模式，取决于流量的“特征”和“属性”。高频流量和低频流量的运营聚焦的节点不同，金融流量与非金融流量的运营聚焦的内容不同。

 

线上运营首先要区分总部直接运营和区域差异化运营两部分。总部运营解决的是总体流量的运营问题，区域运营解决的是在线上线下融合特征下（流量具备明确的属地特征下），流量的精细化运营问题。

 

但无论哪种运营方式，有充分的可运营流量资源是第一位的，如果没有可运营流量，或者流量质量很低，交互频次不高，流量的整体运营能力提升就会变得非常缓慢。我们也对线上可运营流量资源进行一个初步整理。

 

手机银行类流量资源。低频刚性，运营重点是在交易环节带动交叉服务。可运营权限高，运营成本低。以流量直接转化交易为主要运营目标。

 

互联网媒体类流量资源。高频刚性，运营重点是广告营销环节的激活转化。可运营权限高，相应存在一定运营成本。以流量的留存，二次运营为主要运营目标。

 

服务输出合作类应用流量资源。运营重点是与场景的结合，依托于合作应用，进行应用内部的转化。可运营权限低，存在一定运营成本。以流量在体系内的交易为主要运营目标。

 

从线下到线上，从内部到外部，流量特征属性差异非常大。以上三类流量资源，所应匹配的运营策略也有较大差异，流量运营的目标也不同。

 

相比较互联网来说，银行面对的“流量”运营维度更加复杂，在互联网的下半场，银行的运营主战场也并非像互联网一样聚焦于自营的APP类产品，流量的来源更加多样，在业务层面，银行经营业务不是快速消费品，自然运营的策略也与互联网不同，如何将流量运营穿透到真实客户身份，洞察深度需求，构建长期服务，是金融类流量运营的核心。

 

此外银行线下流量的运营能力，恐怕对绝大多数互联网机构来说可望而不可及，线下关系网络对线上流量的全面支撑和效能放大，是流量运营中的全新领域，且正在社会传播中扮演越来越重的角色。

 

所以看了很多银行的“互联网运营”，我一直觉得复制互联网运营的努力是较为低效的，很多表层的运营玩法，未必能够实现大家想要的目标。或许运营更应该注意几个方面。

 

严格区分运营主战场，不同战场配置不同的运营工具、策略、目标。

 

做足总部运营基础能力，做大可运营资源池，做好流量运营的分配机制。

 

为分支机构授权运营能力，提供补充运营工具。

 

市场营销与运营已经日渐一体化，增强对市场的培育意识，从系统层面实现市场和运营的有效承接。

 

聚焦客户的根本需求，看清市场基本规律，勿被新鲜热词过度洗脑。

 

以上内容供参考，欢迎讨论。

 

上一个：现代金控资讯:监管沙盒：中国金融科技创新监管的新突破

下一个：现代金控资讯：中国人民银行关于规范代收业务的通知 (征求意见稿)